株式会社バローホールディングス (9956)

1. 事業概要

株式会社バローホールディングスは、持株会社である当社と連結子会社54社、非連結子会社3社、関連会社9社で構成する企業集団を統括し、食品を中心とした生活関連用品の仕入から加工、小売販売までを一貫して展開する流通事業を主力とする。事業セグメントは、スーパーマーケット、ドラッグストア、ホームセンター、ペットショップ、スポーツクラブ、流通関連、その他で構成する。スーパーマーケット事業では㈱バロー、㈱タチヤ、㈱食鮮館タイヨー、㈱公正屋、㈱八百鮮などを擁し、中部フーズ㈱、本田水産㈱、古屋産業㈱、大東食研㈱などの食品加工会社、食品卸売会社、農業・畜産会社も抱える。ドラッグストアは中部薬品㈱、ホームセンターは㈱ホームセンターバロー、㈱ダイユーエイト、㈱タイム、㈱日敷、ペットは㈱アミーゴ、㈱犬の家、スポーツクラブは㈱アクトスが担う。加えて、中部興産㈱や㈱鷺富運送による物流、㈱VソリューションによるPB販売・法人支援・EC、㈱バローフィナンシャルサービスによるクレジットカード事業など、周辺機能も内製化する。

2. 競争優位性

競争優位の中核は、調達・製造から流通・販売までを自ら担う「製造小売業」としてのビジネスモデルにある。製造・加工拠点、物流センター等のインフラを整備し、中間流通機能を自社グループで担うことで、流通経路の効率化と商品力向上を図る。スーパーマーケット、ドラッグストア、ホームセンター等で1,200店舗以上の販売網を有し、顧客に近い接点を持つ点も優位性となる。さらに、複数業態を組み合わせた商業施設開発や、グループ全体での中間流通機能の活用により、経営資源の組み合わせによるシナジー創出を進める。商品面では「バローグループにしかない」魅力ある商品を掲げ、グループ共通PB商品や製造小売型商品の強化を進める。顧客接点では、自社電子マネーLu Vitカード、Lu Vitアプリ、Lu Vitクレジットカードを活用し、決済・マーケティングの両面で囲い込みを図る。ECも「ドミナント自社EC」と「広域協業EC」に分け、ainoma、ドライブスルー受け取り、ネットスーパー事業など複数チャネルを整備する。

3. 市場環境

流通業界では、個人消費に一定の回復傾向が見られる一方、人手不足の常態化、人件費・エネルギーコストの上昇、物流費の高止まり、為替変動、地政学的リスクなど不確実性の高い環境が続く。加えて、業態や業種の垣根を越えた競争が一段と進み、価格変動への対応力、デジタル活用力、サプライチェーン構築力が重要性を増す。出店面では大規模小売店舗立地法の規制を受け、店舗面積1,000㎡超の新規出店や増床には届出と審査が必要となる。ドラッグストア事業では薬機法、全社では独占禁止法、食品安全、環境・リサイクル関連法令などの遵守も必要となる。提示テキスト内では国内シェアや世界シェア、特許優位は確認できない。

4. 成長戦略

中長期では「バローグループ・ビジョン2030」を掲げ、商品・サービス・決済で地域を便利に、豊かに繋ぐ「バロー経済圏」の構築と、商品力で選ばれる「デスティネーション・カンパニー」を目指す。2030年3月期の定量目標は、営業収益1兆円超、営業利益480億円超、経常利益500億円超、ROIC9％とする。2025年3月期から2027年3月期の中期3ヵ年計画では、戦略目標を「コネクト2030 ～商品・顧客・社会を繋ぐ」とし、ホールディングスによるグリップ力強化、主力のスーパーマーケット事業を支えるグループ企業群の再編成、関西エリアへの出店強化を進める。重点施策は、デスティネーション・ストアモデルの確立、ECや移動販売、行政機関との連携による店舗外収益モデルの拡大、省人化に向けたインフラ投資とDX投資、グループ共通PB商品・製造小売型商品の拡充、Lu Vitを活用した個客別マーケティング、在庫効率化などで構成する。セグメント別には、スーパーマーケットでDS化とネオDS化、プロセスセンター投資、ドラッグストアで調剤取扱店舗併設率拡大、ホームセンターでPB売上構成比向上とプロ向け新業態出店、ペットで新規出店継続とサービス機能強化を掲げる。設備投資は2027年3月期までの3ヵ年累計でM&Aを除き1,000億円程度を計画する。

5. リスク

主なリスクは3点に整理できる。第1に、小売業を取り巻く景気動向、価格競争激化、同業種・異業種との競争進展、税制変更、気候変動などの外部環境変化が業績に影響する可能性を持つ。第2に、食品の安全性に関するリスクを抱える。調達から販売までを一貫して担うため、万一、食中毒等の問題が発生した場合の影響は大きい。第3に、自然災害・感染症リスクを抱える。店舗の多くが東海地方に所在するため、南海トラフ地震発生時には事業活動の一部中断等により著しい影響を受ける可能性がある。加えて、情報システム停止や個人情報漏洩、人材確保難、金利変動も重要なリスクとなる。

6. ガバナンス

ガバナンス面では、取締役会の実効性向上、経営の透明性確保、グループ企業に対する監督強化を掲げ、特徴であるグループ経営の統制強化を進める。中期計画でも、複雑化・多様化するグループ企業集団の財務面でのコントロールをホールディングスが主導する方針を示す。サステナビリティでは、「地球環境」「地域社会」「人材の多様化」の3重点領域に対し6つの分科会を設置し、全従業員で取り組む体制を敷く。株主還元方針は、成長投資のための内部留保とのバランスに配慮しつつ、持続的な利益成長を通じて還元を行うことを基本とし、連結配当性向30％を目処に累進配当を継続する。加えてDOE2％を下限として安定的な株主還元を目指す。